Artikelen

Kennismanagement

Plan Do Check Act | Explicit Solutions

Ervaringen vanuit kwaliteitsmanagement

Twintig jaar lang ben ik zelf als organisatieadviseur met het procesdenken aan de slag geweest. Een werkwijze die de basisgedachte vormde van Dr. Edward Deming’s kwaliteitsfilosofie. Een filosofie die het naoorlogse productieapparaat van Japan weer op de been bracht. Oorspronkelijk een Amerikaans concept, dat door de Japanners in de praktijk werd omgezet om tot topprestaties te komen. Een methode die toegepast werd en wordt in zowel profit als non-profit omgevingen, met name in de automotive industry (bijvoorbeeld Toyota Lean).

Dit was eind jaren 80 in Europa de katalysator voor kwaliteitsmanagement en ik kreeg zodoende de kans om dit door middel van het bekende procesmodel van Hewlett Packard bij bedrijven zoals Master Foods, Heineken en BF-Goodrich op te zetten.

Kennismanagement | Plan Do Check Act | Explicit Solutions
Plan Do Check Act*

Kwaliteits- vs. kennismanagement: accent op proces, niet op kennis

Het accent lag destijds zonder meer op het (kwaliteits)proces en de kennis diende hierin te volgen.

Ditzelfde procesanalytisch denken bewees ook zijn diensten toen ik fusie- en reorganisatietrajecten begeleidde in organisaties zoals PCM, Waternet en TBI. Maar ook daar prevaleerde het procesbegrip en werd kennis steeds slechts als een vanzelfsprekend volgend begrip beschouwd, laat staan dat er iets bestond als ‘kennismanagement’.

De drive naar het ‘procesdenken’, het transparant en meetbaar maken van resultaten, was toen al erg sterk. En de kennis was in de aanzet van het nieuwe millennium nog steeds in overvloed aanwezig. Reden te meer om kennis geen primaire rol te geven.

Maar tijden veranderden. Vanwege een snel toenemende vergrijzing en complexisering kwam het accent meer en meer op kennis en kennismanagement te liggen en werd het proces -terecht- teruggebracht naar zijn oorspronkelijke ondersteunende rol. Studies van de Delphi Group (1999) en TNO (2013) die het slordig gebruik van de beschikbare kennis in kaart brachten, krijgen nu pas de volle aandacht van CEO’s en Directieleden.

Er was voor het eerst sprake van Kennismanagement in de klassieke vorm. Dus het procesmatig in kaart brengen van lessons learned, slaag- en faalfactoren en dergelijke. Dat is niet meer wat ik verderop in dit artikel versta onder kennismanagement. Mij gaat het in de praktijk met name om de methodiek en de middelen om verborgen en/of onbewuste kennis boven water te halen, te borgen en te delen.

Kennismanagement bij Rijkswaterstaat: de praktijk

Rijkswaterstaat zet nu vol in op de “kennisflexibilisering door middel van kennisnetwerken”, dat wil zeggen dat zogenaamde Tacit Knowledge ofwel Verborgen en niet actieve kennis wordt omgezet in Expliciete en daarmee deelbare en bruikbare kennis om complexe vraagstukken en opdrachten snellere en goedkopere oplossingen te toe te bedelen.

In onze assessment en het proces dat daaruit volgt gaan proces en kennis hand in hand. In het geval van Rijkswaterstaat was de praktijkcase “het risicogestuurd onderhoud van assets”. Hier hebben we gezamenlijk een zogenaamd “kennisnetwerk” ingezet, waarmee de noodzakelijke kennis uit de aangewezen kenniswerkers is gedestilleerd en een nieuwe prestatiegerichte aanpak van onderhoud is gerealiseerd.

De geoogste kennis is vervolgens binnen de processen geformaliseerd, geborgd en verder uitgedragen naar alle gebruikers binnen de organisatie. Ook is gezorgd voor een passend beheer van de nieuwe en/of verbeterde processen.

Kennisflexibilisering aan de hand van een kennisnetwerk zorgt, naast de activering van de tacit knowledge, tevens voor een efficiëntere kennisdeling onder medewerkers. Een welkome oefening in tijden waar organisaties met vergrijzingspercentages van 30% en meer kampen (CBS2012)

Kennisoverdracht realiseren met de Kennisflexmethodiek

Het stappenplan van kennisflexibilisering vertoont overeenkomsten met eerder genoemde procesmethodiek waar onder andere de uitdaging wordt gedefinieerd, gevisualiseerd en meetbaar wordt verbeterd en geïmplementeerd.

Het grootste verschil ten aanzien van kennismanagement, zit hem in het feit dat het accent nu steeds op de kennis en kenniswerkers ligt in plaats van op het proces. Dit biedt vooral veel meerwaarde omdat in vele gevallen het proces nog ontbreekt of ontoereikend is.


DOE DE TEST:

  • Bent u een manager die werkelijk bereid is bestaande processen aan te pakken?
  • Ziet u de meerwaarde van het expliciet maken van kennis en het borgen daarvan?

Neem dan contact op met Explicit Solutions:

Peter Beerten
peterbeerten@explicitsolutions.nl
Mobile: +31646070199

 

 

 

 

* = bron van PDCA afbeelding: Passionned Group – KPI’s en PDCA

 

 

Meer weten over kennis delen of de kenniskaart?

info@explicitsolutions.nl

0229 - 507 573

  •  
  •  
  •  
/**/